Мотивация творческих педагогов

в учреждении дополнительного образования.

Содержание.

1.

Понятие о мотивах. Мотивы и потребности.

2.

Мотивационные факторы и регуляторы мотивации

3.

Принципы и методы мотивирующей организации труда.

1.

Понятие о мотивах. Мотивы и потребности

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое

активизирует, стимулирует, направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость

удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то,

что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть (по А.Маслоу):

1.

Естественные

– физиологические (в пище, воде). Один из важнейших

стимулов к удовлетворению этих потребностей – деньги, перспектива экономической

самостоятельности.

Высокий

заработок

обеспечивает

достойное

человеческое

существование. Но, если базовые жизненные потребности удовлетворены, мотивация

перестает играть свою роль. В силу вступают потребности следующего, более высокого

уровня.

2.

В безопасности – человек хочет избежать болезней и травм, сохранить

здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям

отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование. Когда

сохранение работы оказывается под угрозой, сотрудник становится более активным, но если

постоянно держать его в страхе увольнения, это может привести к поиску другого места

работы. Поэтому лучше защитить сотрудника и создать мотивы для удовлетворения

потребностей следующего уровня.

3.

Социальные

– потребности в контактах, эмоциональной привязанности.

Человек может удовлетворять эти потребности в рабочем коллективе и вне работы.

Сокращение социальных взаимосвязей является очень значимым фактором при потере

работы. Поэтому обеспечение психологического комфорта в коллективе – задача, напрямую

связанная с повышением мотивации к труду.

4.

В уважении и самоуважении – люди хотят пользоваться уважением и

признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости,

нужности для организации. Если порученное дело приведет человека к ощущению своей

очевидной значимости, если он увидит, что его ценят, то в большинстве случаев он будет

работать с большим желанием.

5.

В самореализации – стремление человека найти себя, раскрыть свои

способности, творческий потенциал. Сотрудник должен чувствовать свою незаменимость и

необходимость. «Просто не знаю, чтобы мы делали без Вас!», «Вы делаете самое важное

дело, от которого зависит все остальное!»- говорите это как можно чаще. Делайте признание

искренне, это лучший способ поддержать сотрудника и стимулировать лучше.

Выделяется

три

уровня

удовлетворенности

потребностей:

минимальный

(обеспечивающий выживание), нормальный (поддерживающий у работника способность с

должной отдачей трудиться), уровень роскоши (удовлетворение потребностей становится

самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения).

При осознании потребностей у педагога возникает желание их удовлетворить и интерес

к тому, что позволит это сделать.

Интересы классифицируются:

1.

По содержанию – материальные, духовные, профессиональные.

2.

По направленности – на деятельность или результат.

3.

По широте – концентрированные и распределенные.

4.

По устойчивости – длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими – то

объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже

имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него.

Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он готов часто трудиться

буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы её не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в

случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под

воздействием множества обстоятельств, «включаются под влиянием стимулов. Стимулы

могут быть:

- внутренними (отношение к делу, моральные обязательства);

- внешними (действия других людей, представляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее,

тратят меньше сил, лучше усваивают знания и задания. Но внутреннее побуждение к

действию является результатом взаимодействия совокупности потребностей, которые

постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, надо определить эти потребности и найти

способ их удовлетворения.

Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным

уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы

бывают:

- экономическими;

- неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения

требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды повышающие их

благосостояние. Они могут прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчают

получение прямых (свободное дополнительное время позволяющее заработать в другом

месте). Однако чисто экономический подход не состоятелен. Принцип максимизации

собственной выгоды нельзя абсолютизировать, так как против него «работают» стремление

к

благотворительности;

эффект

насыщения

потребностей;

субъективное

восприятие

полезности материальных благ; психология коллективных действий.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное

влияние

на

мотивацию

оказывает

информирование

об

успехах,

планирование

профессионального развития и карьеры регулярная оценка, продвижение по службе. Четкой

грани между стимулами не существует. Например, повышение в должности и связанный с

ним

рост

денежного

вознаграждения

дают

не

только

возможность

приобретения

дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на

его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения

задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов является

стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия

подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные

последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения;

отрицательные – уменьшают; нейтральные – ведут к медленному затуханию такого

поведения. Но нужно иметь ввиду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют

неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть

получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от

заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения

или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшают

работу в 89% случаев, а наказание – в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы же на 99%

игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

2.

Мотивационные факторы и регуляторы мотивации.

(на примере работы с педагогами)

Все

факторы

мотивационной

среды,

влияющие

на

мотивацию

педагогов,

и,

следовательно, на эффективность их деятельности можно разбить на две группы (по Ф.

Херцбергу):

1.

Пассивные мотивационные факторы:



Гарантия сохранения работы (при хорошей, творческой работе, большом

количестве детей, участии и высоких достижениях обучающихся, своевременной подачи

отчетной документации),



Социальный статус,



Трудовая политика организации,



Условия труда (создание комфортных условий для занятий с детьми;

улучшение материально – технического оснащения; при возможности учитываются

пожелания педагогов при составлении расписания, графиков работы (преимущественно

педагогам с высокими результатами работы)),



Отношения с непосредственным начальником (с педагогами –тактичное,

уважительное

общение,

одновременно

проявление

настойчивости

при

решении

поставленных задач),



Личные склонности работника,



Межличностные отношения в коллективе (погашение конфликтов, нахождение

компромиссов),



Заработная плата.

Перечисленные факторы имеют преимущественно психологический характер. Но их

отсутствие приводит к снижению мотивации.

2.

Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации)



Трудовые успехи (заполнение карт эффективности по заслугам, выделение

средств из ФМС),



Признание заслуг сослуживцами и руководством (объявления о достигнутых

результатах на совещаниях отдела, педсоветах, награждения грамотами и благодарностями

различного уровня),



Степень ответственности,



Служебный рост (прохождение аттестаций, возможность повышения),



Профессиональный рост (участие в конкурсах и фестивалях различного

уровня, участие в конкурсах педагогических достижений, прохождение курсов повышения

квалификации, посещение городских учебно – методических объединений (ГУМО) по

профилю)

Наличие активных мотивационных факторов ведет к росту удовлетворенности

человека работой и усиливает мотивацию.

Организационные способы мотивации включают в себя, прежде всего, привлечение

педагогов к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется

право голоса при решении ряда проблем. Такие вопросы рассматриваются на совещаниях

отдела, педсоветах. Выслушиваются мнения и пожелания.

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что

делает педагогов более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в

завтрашнем дне. Это может быть реализовано с помощью курсов повышения квалификации

и посещением городских учебно – методических объединений по профилю.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям

более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы. Она должна

соответствовать их личным интересам и склонностям, быть с широкими перспективами

должностного и профессионального роста, давать возможность проявить свои творческие

способности, осуществлять контроль над условиями собственного труда.

Морально – психологические методы включают следующие основные элементы:

1.

Создание условий, при которых педагоги испытывают профессиональную

гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к

ней,

личную

ответственность

за

ее

результаты,

ощущают

ценность

результатов,

конкретную важность для кого – то. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение,

задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем

месте показать свои способности, выразить себя в работе, в её результатах, иметь

доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить

имя своего создателя. Например, детский коллектив может иметь название, которое

утверждает педагог.

3.

Признание, которое может быть личным и публичным. Особо отличившиеся

сотрудники упоминаются на административных совещаниях. Педагоги – люди творческие,

с богатым внутренним миром и сильными эмоциональными переживаниями и как никто

другой

нуждаются

в

поощрении,

похвале.

Образцовое

выполнение

обязанностей,

повышение качества и достижений, продолжительная и безупречная работа, новаторство в

работе и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, почетной

грамотой. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие

поощрения.

За

особые

трудовые

заслуги

педагогов

представляют

к

поощрению,

награждению почетными грамотами, присвоению почетных званий. Поощрение призвано

стимулировать не только получающего награду, но и других педагогов. Для этого оно

должно восприниматься коллективом как справедливое, поэтому представление на

награждение почетным званием должно обсуждаться на педсовете и выбираться

голосованием. Представители высшего звена управления обязательно должны участвовать

в поощрении сотрудников.

4.

Высокие цели, которые воодушевляют людей.

5.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения

разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны

коллег и руководства.

3.

Принципы и методы мотивирующей организации труда.

1.

Любые действия должны быть осмысленны. Цель – является мотивом, движущей силой,

побуждающей человека действовать.

2.

Результат работы должен быть значимым для кого-то конкретно. Большинство людей

стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату.

3.

Большинство педагогов хочет показать свои способности и свою значимость. Они

негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в котором компетентны именно

они, принимается без их участия.

4.

Каждый педагог стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать.

Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Если это затруднительно,

можно дать возможность педагогу, успешно справившемуся с работой, самому доложить

о результатах вышестоящему начальнику.

5.

Возможность педагогу изложить свою точку зрения.

6.

Искренняя благодарность позволяет педагогу почувствовать свою значимость, важность

своего труда для общего дела.

7.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. Успех учреждения

будет успехом педагога тогда, когда он принимает непосредственное участие в

постановке целей организации.

8.

Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только

при достижении цели, но и тогда, когда результаты труда педагога видят и признают

окружающие.

9.

По способу, форме и скорости получения информации педагоги оценивают, какова их

реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к

информации затруднен, она поступает с опозданием,

педагоги чувствуют себя

униженными.

10. Педагогам, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на

рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения,

знаний и опыта.

11. Большинство педагогов стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому

завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо

лучше, чем заниженное.

12. Педагоги остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому,

что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется моральным или

материальным поощрением. Поручать в такой ситуации все больше и больше работы

ответственным, добивающимся успеха сотрудникам – не лучший способ действия, так кА

он убивает инициативу.

13. Педагоги принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у

человека есть «свободное пространство» для инициативы в учреждении, он имеет

возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия решений, то это

значительно повышает заинтересованность в труде, и соответственно, отдачу.